Когда на тебе не только ответственность, но и обязательства (Страница 1 из 7)

по поводу врожденного - вопрос, но как правило, в процессе взросления человек эти качества наживает.
но я думаю, от семейной среды больше зависит.
я вот с детства ответственна - в учебе, в работе, в хобби, в отношении к своей жизни в принципе - даже порой чересчур. я всегда чувствую эту ответственность, всегда знаю, что от моего сегодняшнего решения зависит мое будущее, всегда смотрю в будущее и работаю на перспективу и т.п. есть в этом один очень отрицательный момент - я патологически неспособна жить сегодняшним днем.

а вот практичности не хватает. люди, которые близко знают меня, говорят, что я "оторвана от реальности" и "далека от быта". но это меня не волнует. практичность заключает в себе много аспектов, но единственные два, которые для меня действительно важны - это умение делать деньги и грамотно распоряжаться своим временем. остальное можно купить.

Насчет практичности - какое-то не очень обязательное для начальника качество, нет? Или что имеется в виду под практичностью?

во, у меня то же самое

настоящий руководитель не должен заморачиваться такими вопросами - это дело исполнителей. Напиши себе столько баллов сколько считаешь нужным да и все.

настоящий руководитель вообще не посмотрит в сторону таких тестов.

Таблица Ключ для подсчета очков

    а    6    в    г
1    0    2    4    -
2    2    0    6    0
3    0    3    2    -
4    6    2    0    -
5    3    5    -    -
6    3    0    1    6
7    2    6    4    -
8    6    0    -    -
9    2    6    4    -
10    3    0    -    -
11    3    5    0    -
12    3    0    -    -
13    6    3    0    -

Да, теперь понятно, в чем недостаток таких тестов - они раситаны на людей, страдающих манией величия, но, поскольку они этим страдают, то у них нет сомнений в том, что они - настоящие руководители.
Таким образом, эти тесты про них заполняет кто-то другой, видимо

Психологическое содержание общей способности к управленче¬ской деятельности непосредственно связано с деловыми призна¬ками руководителя. К таким признакам руководителя можно от¬нести следующие:
  • умение отличать главное от второстепенного;
   • умение концентрировать силы на решающем направлении;
  • личная воля, ответственность и требовательность;
  • оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;
  • рациональность и технологичность в управлении;
  • умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокаторов в организаторской деятельности и др.
     Компетентный и эффективный руководитель не станет под¬менять своих подчиненных, но всегда окажет им помощь в не¬стандартных, проблемных ситуациях. Предъявляя высокую тре¬бовательность к ним, руководитель способен своевременно вник¬нуть в нужды подчиненных, поддержать.
     При самооценке менеджерских качеств не следует пренебре¬гать и мнением, что любой результат управленческой деятельно¬сти достигается начальником в "силовом поле" между работой и человеком. Первая" силовая линия" ведет к ориентации на рабо¬ту. Постоянными целями здесь являются высокое качество и
результативность труда, исполнительность, дисциплина и т.п. Ес¬ли эти цели достигаются любой ценой, без оглядки на интересы подчиненных, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека: необходимо, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потреб¬ностям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.
    Между  этими "силовыми линиями" есть определенные проти¬воречия. Способ разрешения этих противоречий характеризует стиль управленческой деятельности. Предлагаемый тест помо¬жет руководителю оценить стиль своего руководства.   
      Перед вами 40 утверждений. Постарайтесь выразить свое отношение к ним в соответствии с тем, как вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива.
    Определив отношение к тому или иному утверждению, по¬ставьте рядом с порядковым номером одну из следующих букв:
    с — явление наблюдается систематически (в 80-100 % случаев);
    ч — явление наблюдается часто (в 60-80 % случаев);
    и — явление наблюдается иногда (в 40-60 % случаев);
    р — явление наблюдается редко (в 20-40 % случаев);
    н — явление не наблюдается никогда (в 0-20 % случаев).
1 . В коллективе, которым я руковожу, проводятся (силами собственных специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений людей.                   
2. В работе с персоналом используются, где это необходимо,   стандартные правила, методические указания, инструкции и   другие управленческие документы.
3. Я обосновываю  и отстаиваю  мнение коллектива (если   убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Тщательно планирую работу своих заместителей.
5. Прилагаю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения планов, задач текущего и перспективного планирования.
6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие   перед коллективом.
7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для   успешного решения стоящих задач, а за подчиненными оставляю исполнительские функции.
8. Допускаю в работе подчиненных проявления высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения поставленных перед ними целей.
9. Позволяю проявлять инициативу подчиненным не только в   выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при   условии, что подчиненные обосновывают их важность и необходимость.
10. Мне как руководителю приходится в отступление от установленных норм идти на привлечение подчиненных к работам по выходным дням и сверхурочно.
1 1. Для обеспечения контроля за решением служебных вопросов    и исполнительской дисциплиной требую, чтобы подчиненные    информировали меня о проделанной ими работе.
12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается    отрицательно на конечных результатах.
13 Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в    разумной мере с подчиненными.
14. Стараюсь поддерживать в подчиненном коллективе определенный служебный этикет, стиль отношений и поведения
.    Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди    знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
6. Считаю, что в нынешних условиях лучшие результаты в работе и управленческой деятельности достигаются, когда че¬ловек (или коллектив) работает в принудительном режиме,    задаваемом извне жестким ритмом, распорядком дня, всем    укладом учреждения.
17. В работе коллектива, которым я руковожу, существуют свои    авралы.
18. Информирую подчиненный коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в учреждении.
19. Поддерживаю на должном уровне свой внешний вид, порядок в кабинете, манеру поведения.
20. Поощрение труда в коллективе осуществляется в соответствии с реальным вкладом в общий результат.
21. Как руководитель я провожу в жизнь четкую кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов подготовки, воспитания и выдвижения кадров).
22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу,    что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них    не хватает инициативы, деловитости и других необходимых    качеств.
23. В руководстве использую личный положительный пример    как средство повлиять на подчиненных и создать благопри¬ятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.
25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благопри¬ятные возможности выражать свое мнение и оказывать прак¬тическое влияние на управленческий процесс.
26. В руководстве использую делегирование полномочий (оставляю за собой решение лишь наиболее важных вопросов, а    второстепенные передаю на низовые уровни).
27. Читаю книги и другие публикации о руководстве коллективом.
28. Как руководитель придерживаюсь известных мне теоретических и прикладных рекомендаций при работе с людьми.
29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в управленческой деятельности ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические средства, приказы, распоряжения, инструкции и т.п.), а на втором плане    должны  находиться социально-психологические (доверие,    морально-психологический климат, сознательность и др.).
30. Результаты работы учреждения , которым я руковожу, быва¬ют высокими.
31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю    их укреплять свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких служебных результатов создаю в    коллективе условия для проявления творчества, состязательности, инициативы.
33. Требую от подчиненных точных обоснований при разработке планов и подготовке мероприятий по совершенствованию    трудовой деятельности.
34. Ради трудовой необходимости приходится отодвигать на    второй план решение таких вопросов развития коллектива,    как анализ и улучшение социально-психологического кли¬мата, анализ и регулирование системы взаимоотношений,    формирование традиций и т.п.
35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой дисциплины и выполнения установленного    порядка и правил.
36. Вся трудовая деятельность коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответст¬венности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких трудовых результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.
3 8. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию правильного ритма и высокого качества их работы.
39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает    положительное влияние на поведение членов коллектива, их    отношение к работе и общий социально-психологический    климат.
39.     Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает  положите:льное  влияние на конечные результаты деятельности учреждения.

Проанализируйте результаты тестирования.
1. В вашем опросном листе должны быть представлены ответы   на все 40 вопросов.
2. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций   вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.
3. Проставьте по единице рядом с теми обведенными порядковыми номерами утверждений, на которые вы ответили "редко"— р или "никогда" — н.
4. Проставьте также по единице рядом с теми необведенными   кружками порядковыми номерами утверждений, на которые   вы ответили "систематически"—с или "часто"— ч.
5. Теперь обведите кружками уже не порядковые номера, а те   единицы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыми номерами опросного листа:
    1,3,7,8,9,12,13,14,15,18,19,20,21,23,24, 25,26,27,31,39. 
    Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то   ничего не обводите.
6. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в   таблицу: Л =...
7. Подсчитайте количество необведенных единиц и также запи шите в таблицу:
    П = ... 
    Количественные результаты оценки:

Л    П    Сл    Сп
        %    %

8. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие   оси графика; проведите из этих точек перпендикуляры к осям   и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между   собой на графике (рис. 2.1.4).

Графическая интерпретация результатов оценки

    Л
20    0,20                      20,20      

П   
15                   
10                   10    10       
5    0,0                       20,0   
    0                    5             10        15              20
                                                                            Рис.

     Вычислите затем значения: Сл = Л*5 =...; Сп = П*5 = ... Значения Сл и Сп внесите в таблицу.
    Значение Л отражает количественно вашу ориентацию в процессе руководства на формирование и поддержание благо¬приятного социально-психологического климата в коллективе.
    Значение П—ориентацию  на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя
    Та или иная точка пересечения перпендикуляров, проведен¬ных на графике от полученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значение количественной оценки стиля вашего ру¬ководства. Эта оценка лежит в пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей, ближе к какому-то из них.

Интерпретация результатов самооценки
   Стиль 0,0. Руководитель проявляет слишком мало заботы как о достижении целей производственного процесса, так и о соз¬дании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устранился от работы, пустив все на самотек, и просто проводит время, передавая ин¬формацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.
    Стиль 20,20. Это идеальный стиль руководства. Здесь в рав¬ной и притом максимальной степени проявляется стремление к высоким производственным результатам и забота о создании бла¬гоприятного социально-психологического климата в коллекти¬ве. Это позволяет добиться успешного решения производствен¬ных задач и наиболее полно раскрыть творческий потенциал чле¬нов коллектива.     
     Стиль 20,0. Присущ чаще всего руководителям-автокра¬там, которые заботятся только о выполнении служебных задач, игнорируют человеческий фактор, личность подчиненного, мне¬ние коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу  "результат любой ценой". Со временем этот принцип изживает себя настолько, что перестает приносить успех.   
     Стиль 0,20. Руководитель очень мало заботится о производ¬ственных вопросах. Все его внимание направлено на поддержа¬ние и сохранение хороших отношений с подчиненными. В кол¬лективе  создается "уютный  социально-психологический климат", где все дружны и несколько расслаблены. Этот психо¬логический комфорт обволакивает подчиненных, отодвигая на второй план решение производственных задач. В конечном сче¬те такая ориентация затрудняет достижение высоких результа¬тов в труде и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютно¬го социально-психологического климата, к утрате руководите¬лем авторитета лидера.
Стиль 10,10. Присущ руководителям, которым почти нет де¬ла ни до производственных результатов, ни до человека. Они добиваются некоторых средних достижений — средних, но не выдающихся.
     Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля в абсолютных единицах, то относительные значения представле¬ны величинами Сл и Сп, показывающими, какой процент от идеа¬ла представляет ваш стиль руководства. Идеальный стиль (20,20) равен 100 %.
     Оцените полученные вами фактические значения. Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим следует со¬вершенствоваться? Советуем провести тестиравние среди под¬чиненных вам руководителей. Сравните их результаты с ваши¬ми. Как вы считаете: влияет ли ваш стиль управления на их ли¬нию поведения?

Тогда можно попробовать переопределить величие. Например, представить себе, что очень престижное и денежное занятие - мыть посуду, а руководителей все считают неудачниками и живут они в нищете. Если все равно хочется руководить, потому что всеми фибрами чувствуешь что именно для этого рожден - то профориентация успешно пройдена, а если нет - лучше искать то, чего действительно хочется ради самого процесса и уже в этом добиваться величия.